創(chuàng)業(yè)初，王樹彤立志做一個詢盤、交易、支付、物流包括信用環(huán)境一站完成的外貿(mào)小額批發(fā)在線平臺。2003年她離開BEA中國業(yè)務開發(fā)和市場總監(jiān)的位置，2004年創(chuàng)辦敦煌網(wǎng)。而當時“網(wǎng)上365天廣交會”式的外貿(mào)信息提供商，比如阿里巴巴正風生水起。

　　在回顧過往時，“就像很多人所說的，最開始做這個事時確實只有一絲微光”。她說，“大部分人可能都認為99.99%的概率你不會成功，但我會反過來想：至少我還有0.01%生的希望。為什么不試試？”除非被徹底判了死刑、最后出局了，否則“我會盡一切努力”。

　　在很長一段時間后，王樹彤才發(fā)現(xiàn)“自己天生是野豬”，會放棄做得好好的工作去折騰、還很堅持。而同事中也有好事者，拿法國商學院中有關“創(chuàng)業(yè)成功人士”的標準與王樹彤一一對標，“結(jié)果有90%符合”。她是個天生的創(chuàng)業(yè)者。

　　一個非常顯著的特點就是“雄心勃勃”，敦煌網(wǎng)在成立第一天就有清晰的目標，其要做的不僅是中國和全球的貿(mào)易，而是全球與全球的貿(mào)易。在這個平臺上，未來“意大利的鞋可以賣到馬來西亞，美國的商品可以賣到俄羅斯，而中國人也可以進口其他國家的商品”。也與大多數(shù)雄心勃勃者相類，王樹彤比想象中更為嬌小。

　　質(zhì)疑中堅守星星之火

　　創(chuàng)業(yè)最初的一年半，是王樹彤最為痛苦的時候。沒人做執(zhí)行，更遑論和人討論：內(nèi)部質(zhì)疑，還有外部更為廣泛的不認同。

　　“最開始做確實就是憑感覺�！蓖鯓渫膊⒉环裾J。而她的“不被理解”以及“拍腦袋”行為，隨著車品覺等人的加盟而改變。2006年當敦煌網(wǎng)的人力資源部找到車品覺時，他一開始并沒有答應加盟，即使時任eBay中國產(chǎn)品總監(jiān)的他也搞不清楚“敦煌網(wǎng)到底要做什么”。后來的加盟，按他自己的話說，是已經(jīng)有數(shù)據(jù)佐證：微經(jīng)濟趨勢已經(jīng)到來了。從2004年開始的5個季度里，eBay易趣上跨國貿(mào)易的賣家數(shù)量猛增了7倍，已經(jīng)出現(xiàn)了月成交額超過10萬美元到40萬美元的“超級賣家”。

　　但時光倒轉(zhuǎn)到那之前，敦煌網(wǎng)確實是“內(nèi)憂外患”。國內(nèi)賣家對這種模式還將信將疑，敦煌網(wǎng)最初的幾家賣家，都是王樹彤跑到長三角地區(qū)“軟磨硬泡”回來了，甚至還發(fā)生過對方前頭答應后來反悔的現(xiàn)象。起步階段敦煌網(wǎng)深圳辦公室甚至采用過“采購一部分賣家商品”的方式。而資本方也不買賬，一直到2006年凱鵬華盈以及汝林琪的出現(xiàn)。如華平負責TMT投資的董事總經(jīng)理程章倫所說，敦煌網(wǎng)這種“從廣告的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型到交易的商業(yè)模式”，即使在美國市場上若要規(guī)模化發(fā)展，成功的企業(yè)也不多。

　　“這個東西到底是我一廂情愿、白日做夢，還是真的可行的？”敦煌網(wǎng)上線前夕，王樹彤說那種感覺就像“等著別人給你判刑一樣”，看不到結(jié)果但自己又筋疲力盡。

　　“不盈利是恥辱”

　　與外貿(mào)B2B的眾多“前輩”相比，敦煌網(wǎng)例外地實行“交易完成后收費”的制度。而包括阿里巴巴在內(nèi)的B2B平臺，收取會員費都是其贏利模式，但“吸引賣家到敦煌網(wǎng)，只是我們工作的開始”。盡管VC人士也指出，這種后收費制“在美國也不是沒有，只是發(fā)生在其他業(yè)態(tài)里”。同行們卻在很長一段時間內(nèi)對此持懷疑態(tài)度：賣家是否愿意支付手續(xù)費？是否有足夠大的市場空間能支持做成一家大的？

　　如走秀網(wǎng)副總裁龔文祥所說，這么做“網(wǎng)站需要很大的勇氣”，王樹彤也承認在一開始“這是最難的事情”，但對于企業(yè)而言卻是必須要先解決的問題，因為這個點對其后續(xù)發(fā)展影響最大。敦煌網(wǎng)一開始這種模式或許有迅速有別于其他B2B平臺的訴求，“但假如這點不成立，我們就不做了”。因為他們要做的一個可以高度規(guī)�；纳虡I(yè)模式，“如果只是為賺點錢，大有事情可做”。而另一方面她也不愿意被慢慢耗死，“失敗得越早越好”。

　　但隨著敦煌網(wǎng)交易量的擴大，對它的質(zhì)疑似乎卻越來越多。比如他們也遭遇到了其他同行正在遭遇的疼痛：買家的抱怨開始源源不斷地出現(xiàn)在各種論壇上，因為“買到了假貨”。

　　敦煌網(wǎng)為此建立了一個Trust and Safety(信任和安全)系統(tǒng)，在其后臺敦煌網(wǎng)的每個賣家都有相應的信用評級，“買家可以根據(jù)風險偏好選擇不同的賣家”。同時敦煌網(wǎng)將1/3強的人力都投入到了客戶服務上，通過MSN、在線交流或者郵件的方式解答買家的問題。車品覺的想法很簡單，變被動為主動�！巴ㄟ^客戶系統(tǒng)我們可以主動解決問題，但要解決分散在各個論壇上的問題就相對不容易了�！倍袊芯涔旁�，叫“壞事傳千里”。

　　“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是要不斷組合現(xiàn)有的資源和能力�！蓖鯓渫f，這是一個逐步擴大議價能力的過程。比如最初敦煌網(wǎng)在跨境物流上只能選用“最簡單”的快遞，在通過這種方式積累了一些訂單之后，他們就可以逐步去和“更高級”的合作，比如此后逐步引入的空運、海運、拼箱、倉儲等服務。迄今敦煌網(wǎng)可以為買家提供EMS、DHL、UPS、FEDEX等4-8折的折扣，而且是Paypal在亞太最大的合作伙伴。

　　盡管在線交易量迅猛發(fā)展，但是他們賺錢么？2009年eBay中國在線交易額9億美金，其中國區(qū)總裁也宣稱eBay中國1000名員工創(chuàng)造的利潤超過競爭對手1.8萬名員工所創(chuàng)造的利潤。阿里巴巴此前3月份發(fā)布的業(yè)績報告顯示，2009年全年營收為38.75億元，凈利潤為10.13億元。

　　作為未上市，敦煌網(wǎng)從來沒有公布過其贏利情況，盡管王樹彤言之鑿鑿地說：“我們有相當不錯的收入和前景預測”。據(jù)說其在2007年年底就已經(jīng)達到了盈虧平衡。“做這個事很難單純依賴一個理念，我們的風格是算清楚：做怎樣的投入會有怎樣的回報？然后再撒開腳丫子去跑�！弊鳛殡娮由虅绽媳鯓渫J為企業(yè)尤其是電子商務企業(yè)不能贏利是恥辱的，“e-commerce的意思本身就是商業(yè)，business's business”。

　　亮光：逆周期增長

　　2008年，對敦煌網(wǎng)是一個分水嶺。

　　由于金融危機，中國大多數(shù)中小企業(yè)日子艱難；然而敦煌網(wǎng)的春天卻提前來臨。這一年敦煌網(wǎng)的線上交易量一躍而站上了10億元級別。在整個金融危機時期，敦煌網(wǎng)每個月的逐月增長率都在20%以上，“每天的訂單都以萬計”。

　　金融危機，部分替代了敦煌網(wǎng)的市場推廣工作。一方面是適應敦煌網(wǎng)模式的國外買家大量涌入。據(jù)相關統(tǒng)計顯示，美國最大的3000家進口商2008年在中國市場采購中所占的市場份額下降了10%，同時越來越多的進口商開始嘗試小額度多頻次的形式來規(guī)避風險。在中國小商品集散地義烏，這種變化尤其明顯，大部分采購“都從原來的一兩百個包縮小到了十個二十個包”。金融危機也使得“網(wǎng)購”更加流行，這些分散在全球各地的買家“一次性采購的數(shù)額都不大，但采購頻次卻很高”。

　　與此同時，中國的供貨商行為也在發(fā)生變化。浙江寧波的一家服裝企業(yè)，為自己“花樣新穎、更新頻繁”的生產(chǎn)能力而自豪；而福建的雨傘制造企業(yè)，也開始接受低至幾百美元的訂單�！拔覀兣袛辔磥聿少徯袨闀l繁，這就要求采購渠道更扁平、更網(wǎng)絡化�！币驗闊o論如何，中國作為全球生產(chǎn)基地的地位一時間是無人可替代的，中國仍有大量中小企業(yè)要依賴出口為生。

　　阿里巴巴的數(shù)據(jù)恰恰能印證王樹彤的這一判斷。據(jù)其2009年年報，阿里巴巴付費會員總數(shù)于去年第四季度及全年分別凈增36311名及183181名；而去年第四季度阿里巴巴的中國供應商會員也增加了11242名，環(huán)比增長為13.2%，全年凈增加5.3萬名中國供應商會員。在阿里巴巴2009年的收入中，“出口通”成為其增長的一個強力引擎，這是阿里轉(zhuǎn)為中小企業(yè)搭建的一個外貿(mào)電子商務平臺。

　　“這場危機事實上加速了我們的拓展�！蓖鯓渫f，就像非典之于阿里巴巴、美國金融危機之于思科、谷歌一樣。買賣雙方此前沒有“上線”的需求，那么敦煌網(wǎng)就需要去教育他們；但金融危機之后這種需求忽然就迸發(fā)出來了，無論是買家還是供貨商都在到處找相關的途徑。

　　這一路走來，敦煌網(wǎng)還是非常幸運的，畢竟誰也無法預測這一場危機的到來。但問題是：敦煌網(wǎng)準備好了嗎？“如果沒有這場危機，我們的爆發(fā)點可能不是在2010年而是后年，金融危機只是使得這個爆發(fā)提前了。